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美团把肥肉留给BAT维持低毛利干掉对手

2018-04-18 02:53:00

在全球互联版图上,很难找到1家和美团类似的公司。

在外界印象里,美团极度重运营,具有1大堆不性感的业务,利润也不够丰富。成立7年,它的业务横跨团购、外卖、酒店、旅游、民宿、电影、到店综合、生鲜。各条业务线悉数开战,劲敌大到阿里,中至携程,小到饿了么。如今,外卖仍在亏损,其他业务也尚难看到范围性盈利的结局。

2017年10月19日,美团点评宣布完成合并后的第2轮40亿美元融资,投后估值300亿美元,在中国未上市互联公司中位列第4,仅次于蚂蚁金服的750亿美元、滴滴的500亿美元和当年小米的450亿美元。目前美团共完成6轮融资,总融资金额约84亿美元。

2016年,美团全年交易额为361亿美元

美团把肥肉留给BAT维持低毛利干掉对手

,比去年同期增长50%,他们预计2017年交易额将到达542亿美元。

美团还在向横向扩大。2017年2月上线南京打车业务以来,滴滴已尝到了挑衅的滋味。为狙击美团,滴滴专门成立了“3角洲事业部”加速组织融会。1位滴滴员工向《财经》流露,3角洲的原意是“打美”,因谐音联想到“达美航空”,英文Delta可译作“3角洲”,因而有了这个奇特的事业部命名。另外,《财经》得悉,美团地图、同享汽车和无人驾驶也在孵化中。

这家公司把手伸向了太多人的碗里,这让它多面迎敌;而它常常是1个业务还没有结束战役,就迫不及待出兵开辟下1个战场。

但开创团队始终认为这些只是表象和外界对他们的误解。“我们不是1个竞争驱动的公司。”美团点评CEO王兴在2017年5月接受《财经》采访时说,美团扩大业务的核心是——我们到底服务甚么人?给他们提供甚么服务?

这样的发展轨迹某种程度上也是1种无奈之举。“我们是中国互联的第2代创业者。第1代创业者还身强力壮、组织机体旺盛的时候,我们出场了。”美团点评高级副总裁、餐饮平台总裁王慧文告知《财经》。

“高频的、刚需的,只要跟交易有关美团都应当做。”本日资本开创人徐新对《财经》说,“你不做就有1个空档给了他人,他人就能够1点点蚕食你,你要把所有的空档全部填上。”美团下1阶段的战略重心是外卖和新零售。本日资本目前重仓美团。

这样的扩大方式也遭受了颇多质疑。1位饿了么高层人士对《财经》表示,美团代表互联上半场竞争的典型打法,流量、范围、横向扩大,但是到下半场打纵深,美团极可能被过大的摊子拖住,没法在纵深中获胜。

1名美团的投资人告知《财经》,他认为美团仅凭外卖这块业务就足以让它冲上500亿美元估值。但美团面对的敌人愈来愈强,它不但要和一样资金储备丰富、战役能力强的滴滴1战,而且将在新零售领域和阿里正面较量。

在多面迎敌的背景下,如何架构庞大且沉重的业务体系,推动所有板块齐头并进,并匹配与之相当的经营管理能力,对现阶段的美团来讲最紧急、也最具挑战。

业务组合拳

美团极有可能长时间多业务、多支点并存,单个业务净利率低,所有拼起来才能赚钱,内部称其为“鸡肋策略”。“我们专门做鸡肋业务,把肥肉留给BAT。”

发展至今,美团还是1家饥渴的公司。在公司内部,有1个类似雷达的扫描团队,逐日监控中国商业社会产生的所有互联交易项目,日过千单立马学习研究。这个机制让美团发现了外卖、发现了打车,也发现了民宿、新零售、充电宝等测试项目。

如果说2010年创建伊始,你还能清晰界定它是1家对标美国团购平台Groupon的中国团购公司,那末以后它的业务衍生脉络将变得难以揣摩。2012年,你可以说它是1家电影票公司、1家酒店旅游公司;2013年,你可以说它是1家外卖公司、1家餐饮公司;如今,你也能够说它是1家零售公司。

美团经历了从单1业务向多元化扩大的进程,业务变化背后是战略更迭。

美团1.0是从团购动身向垂直业务延伸,这时候的主导战略被称作“T型”战略——横向为团购,纵向是衍生的垂直业务。因发现团单+订电影坐位、团单+订酒店卖得更好,遂将其从团购基础上分化出来,诞生了猫眼电影和美团旅行。

经历“千团大战”后,美团在2012年底凭仗团购实现首次盈利。它开始思考孵化新产品的可能,2013年初王慧文带领1个10来人的小团队成立新产品部,半年间尝试了CRM、商家WIFI、ERP、智能收银POS机等商家端项目,但在2013年中发现外卖后,决意放弃以上探索大力度投入外卖,因后者在当时的投入产出比更高。

这是美团的2.0时期,开始向多元化业务演进,外卖是它的第1个“多业务”。这1业务的开辟放大了美团的平台价值——从用户端,美团在用户体量和用户使用频率上了1个新台阶;从商家端,美团在餐饮商家的影响力得到提升。它的战略也由此从“T型”过渡到“9齿钉耙”战略——横向为平台,所有业务基于平台生长出来。

在外卖市场趋于稳定后,美团进入3.0,新零售是正在进入的另外一个重量级赛道。就中短时间目标来看,他们会先满足“吃得更好”,从外卖动身到无人车配送再到新零售,以后再满足“活得更好”,这衍生出其在出行领域的试水。

终究,美团希望构成1套围绕生活服务的“组合拳”,1部份是高频业务,是用户和流量的增长驱动力;1部份是低频业务,将流量和用户转化、变现。现阶段美团已构成了这样的雏形——以频率高低构成流量的过滤器——第1层外卖、到店餐饮是高频入口;第2层酒店旅行消化部份流量;第3层到店综合的长尾需求进1步将流量变现。这些业务具有1定的关联性:从用户角度,是生活服务;从商家角度,是交易;从公司角度,是基于地理位置的本地运营,能力有复用性。

2017年4月美团点评整体盈亏平衡,其中到店综合营收最高,到店餐饮次之,以后是酒店旅游。它们相加恰好填平了在外卖上的亏损。

美团有着特殊的发展轨迹。1般情况看,公司常常是从1个业务动身,取得稳定现金流后开辟下1个,具有清晰的主营业务,如百度的搜索、腾讯的游戏和阿里的电商。美团不同,它极有可能长时间多业务、多支点并存,单个业务净利率低,所有拼起来才能赚钱。内部称其为“鸡肋策略”。

“我们已爱上含金量低的事儿。1个事情又不怎样赚钱、又难、又慢,BAT怎样能看得上。”王慧文说,“我们专门做鸡肋业务,把肥肉留给BAT。”

“美团是1家善于掌控新机会的公司,面对新机会‘勇于投入’。”美团点评副总裁、外卖和配送事业部总经理王莆中说,这和巨头不同——腾讯永久不会建立第2支销售团队,它愿意为了寻求组织的公道性、管理的高效性,放弃机会;美团哪怕让组织混乱、人员臃肿,但绝不放弃机会。

不1样的战术

“酒旅不太合适打大仗,这个战场就是深山老林,打阵地战;外卖和电影的市场合适集中兵力,它是大平原,散兵游勇没用的,1下子就被灭了,必须是集中重装甲、正规军去猛打。”

很难用激进还是守旧来轻松概括美团的战术,对1家多元化公司来讲,1千种业务就该有1千种打法。可以肯定的是,这是1家需要长时间战役,也不吝于长时间战役的公司。而其作战风格上有1种潜伏的默契。

“从第1天起,美团就是1家特立独行的公司。在市场很激进的时候,美团是非常守旧的;在大家守旧的时候,美团是比较激进的。”美团点评高级副总裁陈少晖对《财经》说。

几近在所有领域,美团都不是先发者。竞争对手指责它是永久的“老2战略”、“追随战略”。拿外卖来讲,中国最早做外卖的团队是饿了么,成立于2009年,美团直到2013年中才进入该市场。

徐新认为改变战局是在2014年夏天,美团招了1000个人,培训1个月,迅速铺向100个城市。“它下3线很利害,当时点评输给它也是在这个速度上慢了。”据她回想,美团外卖经历了3部曲,1开始“抄抄抄”,以后1000人迅速在100个城市铺开,在34线城市构成垄断后,再用农村包围城市,和竞争对手打巷战。最后,它凭仗敏锐的商业判断做对了两件事:坚定不移做配送;给价格敏感度不高的用户降补贴。

她评价,王兴是1个深度学习的机器,商业洞察力强,1开始都是学习他人,但最后总能超出他人。而美团能在运营中取胜,离不开干嘉伟的初期功劳,尔后这类强线下运营能力成了美团的优势之1。

不过外卖的竞争还未结束,据美团提供数据,美团外卖市场份额为59%⑹0%,饿了么为36%⑶7%,他们的目标是在明年构成2:1的格局。《财经》了解到,阿里会继续加持饿了么。

和外卖激进的强火力攻击不同,美团旅行可以说是没有打过甚么大仗,它的突起更多是由于对手输了。美团点评高级副总裁、美团平台及酒旅事业群总裁陈亮告知《财经》,他在这场战役中做得最正确的1件事就是——“没有忙乱”。

“每一个打法节奏不1样。”陈亮说,相对外卖刚性、高频,酒店旅游市场低频。这是1场长周期战役,更多看重中长时间目标。而中长时间的结果需要眼前投入去实现,每环节需要更早做判断,而不是眼前立刻响应。“酒旅不太合适打大仗,这个战场就是深山老林,打阵地战;外卖和电影的市场合适集中兵力,它是大平原,散兵游勇没用的,1下子就被灭了,必须是集中重装甲、正规军去猛打,这个是我们对不同战场的判断。”

美团的酒店旅游业务可以追溯到2012年,中低端酒店在团购平台上自然出现。团队调研发现,酒店比餐饮商家对线上化的接受度更高,容易谈判,拎包期BD主要在谈这个。美团看到了在OTA垄断以外中低端单体的市场机会,借助美团获客本钱的优势,进入市场。美团称,OTA获客本钱在100元⑵00元之间,抽成10%⑵0%;美团获客本钱只需要几元钱,抽成8%⑴0%。

彼时美团旅行最直接也最凶悍的竞争对手是去哪儿。在这场战争中,美团自始至终都是防守方——2014年底去哪儿发起补贴,美团无反应;直到2015年2月发起第2轮攻击时,美团才开始响应,缘由还是为了“保住士气”。“CC的进攻性非常强的,它能够很快给对手比较大压力。”不料,2015年10月,去哪儿被携程收购,让美团焦虑的敌人自己消失了。

“只是说我们做了正确的选择,没有浪费气力去跟它打这场仗,我们只是扛住了而已,我们没有赢它,它是被他人灭了。”陈亮说,美团间夜量峰值达150万/天,中低端酒店占比70%⑻0%,未来会继续拓展中低端,同时向高端市场迈进,而这会加重它与携程的对抗。

约车的打法沿用了在酒店旅游市场的守旧策略——在市场已被竞争对手培养成熟的时候,作为后来者依托平台流量优势和本地线下运营经验,逐渐转化用户。

在南京测试了8个月,美团迟迟没有全国性大范围铺开。他们在寻觅1个平衡点,让供给方和需求方在不依赖外部补贴的情况下到达自我循环的状态。“自我循环”更精准的解释是,需求方和供给方需求可匹配。若定单密度不够,平台需要补贴给司机,司机才愿意接单;若到达1定密度,用户支付的钱可以赡养司机,这就构成了正循环。

对这类缓慢的推动节奏,1位滴滴员工评价说:“这是1个很高明的策略,先出招又没有把招用在对手身上,让对手陪它耗,用小的投入换来了另外一个巨头的被动。”

上述滴滴员工表示,不只是在南京打消灭战,为了防御美团进入更多城市,滴滴还在上海、苏州等地展开补贴。“关键是看不明白对手是甚么策略,就这样吊着。涨价也不敢涨价,不涨价又赚不了钱。”他说。

《财经》在南京实地访问得悉,美团打车在南京已于9月降补贴,这说明其商业模式接近跑通。

多数美团司机都是之前滴滴的司机。美团打车等待时间在4分钟⑺分钟,比滴滴慢;价格与滴滴优享差不多,但抽成比例更低。1位同时挂靠两家平台的司机告知《财经》,滴滴抽成20%,美团约12%;美团打车司机真个起步价为7.78元,相比之下滴滴的起步价是7.2元。

1位长时间追踪美团的人士对《财经》说,美团真实的挑战是从300亿到千亿美元的进程,仗会愈来愈难打,特别是在新零售战场。他将美团打法归纳成“小投入”、“慢动作”,即看好1个领域先不进入,等新进者把市场培养成熟后再以小投入、流量式的打法进入。

多业务给公司带来了资源分配的复杂性,同1时期不可以将所有业务全线铺开,必须分阶段投放资源。对美团来讲,侧重点2013年⑵014年是电影票;2014年⑵015年是酒店旅游;2015年⑵016年是外卖;本轮融资后餐饮继续保持稳健投入,重心向新零售、出行和人工智能转移。

“竞争是自然状态,我们会把竞争作为正常变量和要素斟酌进去,但不会作为1个目标或第1优先级的斟酌因素。”陈少晖说。

资本与护城河

美团要学习亚马逊,在高效力、大范围的基础上保持低毛利,让竞争对手失去生存空间。“能活下来的低毛利的大公司,本身就是最大的护城河。”

投资者对美团有两个终极疑惑:市场到底有多大利润空间?烧这么多钱究竟烧出了甚么?

1位饿了么人士告知《财经》,外卖的营收可来自佣金、物流和广告展现。在市场格局稳定后,佣金可以从现在的5%⑴0%提高到25%⑶0%,物流从现在的4元⑸元上涨到8元,广告位展现目前还没有。他预计最少1单赚2元⑶元,按1天行业峰值3000万单计算,可以日进6000万元。“条件是要放下屠刀。”他说。

徐新计算称,美团外卖现在客单价45元,她预计商家抽成可从12%⑴5%提高到20%,用户端贡献2元,可变本钱8元,固定本钱1.5元,每单利润1.5元。美团目前日单量达1600万单,她测算2021年可增至5000万单,这样单日利润可达7500万元。她对美团点评的期望是到2021年长到千亿美元级别,能否长到万亿要看运气,增长动力来自外卖、新零售、出行和人工智能。

但美团认为这些对外卖盈利能力的说法太过乐观。外卖的利润比起BAT来讲,本质还是“鸡肋”和“肥肉”,这也不是美团的根本战略意图。王慧文说,美团要学习亚马逊,在高效力、大范围的基础上保持低毛利,让竞争对手失去生存空间。“能活下来的低毛利的大公司,本身就是最大的护城河。”他拿零售业举例说,Costco是唯1可以和亚马逊对抗的零售企业,它把20%⑶0%的毛利降至15%,靠提高效力保持净利。因此,他们预计美团外卖日单量达3000万单时,每单恰好实现盈亏平衡。

美团1直称自己是1家精于算账的公司,烧钱的尺度也讲求艺术性——烧太少,致使该有的投入没有;烧太多,致使行业虚假繁华。最好的尺度是“资源投入领先产业根本变化小半步”。

行业增速是判断烧钱尺度的第1影响要素。如果1个行业增速在大幅上升,这时候没有足够的投入,任何1个落后者只要逾额投入,就能够把增量市场抢走。在行业还有很大增长空间的时候,是不应当赚钱的。“1个公司要末涨得快,要末赚很多。”

他们有1个基本判断标准,在交易类公司,1个用户获得本钱超过100元,是必死无疑的公司;在50元⑴00元之间,是有收购价值的公司;低于50元,是有希望的公司。美团称其获客本钱是“几元钱”,但未流露具体数值。而另外一个标准是获得的用户数,在用户获得本钱和用户体量增速上,需要有1个平衡。

接近美团和饿了么的人士流露,美团外卖从开始到现在1共烧钱几10亿元,每月烧3亿元人民币;饿了么在去年底每个月烧10亿元人民币,目前每个月7亿⑻亿元人民币。

“几10亿元人民币究竟烧出了甚么?”1位京东高管曾对《财经》表达不解。

美团回应说,第1,烧来了用户认知和消费习惯。商业认知分为3个时期,在原始时期大家认为工厂是资产、店面是资产;后来大家认为专利是资产;再后来大家认为品牌也是资产,而品牌本质就是用户的认知和用户消费习惯。

第2,烧来了他人难以模仿的经营复杂度,这是美团的防御壁垒之1。在双边市场,“商家越多,用户越好用;用户越多,商家越好用”互为的络效应本身是1个很强的防御壁垒,这是淘宝和滴滴的属性。京东出现比淘宝重了1层,提供了“仓”和“配”,就代表它的不可替换程度更高,防御能力更强。美团正好在淘宝、滴滴和京东之间。

这还不够,美团要进1步向产业链纵深处延伸。用户是互联公司的核心资产,但其范围没法与BAT相比,防御能力必须体现在和产业结合的深度上。餐饮在这1块走得最快,餐饮开放平台已连接了数百家ERP服务商。“我们会往B端走,扎得更深。纯洁的C端、纯洁的连接,腾讯干就行了。”王兴说。

这里要举1个反例,2016年5月光线控股猫眼,美团分拆猫眼很大程度是由于难以纵深。团队判断猫眼想要继续发展,不能单纯停留在票务上,还要与上游资源合作。而创意产业有所谓的“圈子”,在产业纵深上美团自感力所不及,还不如把主导权交出去。

多元化企业治理

“现在最大的瓶颈就是人,而人的成长是不能速成的。”

美团有1个相对整齐的高管团队。他们性情各异,有趣的是,他们的性情恰好和各自负责的业务相吻合。陈亮最典型,他性情温和,说话慢条斯理,戴1副斯文的眼镜,这和锋利、有几分锐气的王慧文构成了鲜明对照。前者负责慢节奏但需要长线计划的酒店旅游,后者负责需要集中兵力、快速反应的外卖。

对多元化公司来讲,要找到合适不同业务的管理者,开创人需要对不同人材有足够的吸纳力和包容度,并能将其有机整合,更重要的是赋予他们直接决策的权利。过去,外界质疑王兴的高管团队,说都是他的同学,投资人也曾建议他吸纳高管的胆子再大1点,步伐再快1点。曾执掌过量家互联平台的高级副总裁张川的到来,让大家看到了改良。

多名美团高管告知《财经》,美团不是1个强文化的公司,它保持了简单的文化,学习氛围强,这得益于开创人的性情。王兴酷爱思考、酷爱学习,善于把复杂的事情讲清楚,不善于公众演讲但表达的穿透力强,他最大的两个爱好是看词典和看地图。1位高管把他比做“清教徒”,意思是有远大的理想,不重物资享受。

徐新说,对多业务的复杂公司来讲,开创人是不可能管得过来的,关键就是要找到牛人,然后把权利放下去。“很多时候,我们反倒认为他是否是有1点过于民主。”美团点评高级副总裁穆荣均对《财经》说,王兴总是会广泛征求意见,让高管有长时间讨论。但如果1个业务在6个月以内快速爆发,极可能会错失机会。

王兴表示,这跟他的思考方式有关系,也跟他尽可能调剂自己的职责有关。“我应当做少数重大的决策,而不是快速做大量的决策。”

美团有1个不错的高管团队,但是中层薄弱。这致使高管特别累,开辟新业务总要从外面挖人。现在,美团推行新业务试点机制,希望借此提拔和培养人材。新业务的负责人非终年轻,可能总监级不到,但要求他们可以洞悉商业的本质,有成为总经理的潜质——这部份人将成为美团组织建设的重心。另外,美团设立的“互联+大学”,总经理培训班也会是落地的第1步。

美团经历过数次大型的组织架构调剂。2014年7月,美团首次设立事业部,此前酒旅、猫眼和外卖都是疏松的组织。2015年7月第2次组织升级,成立外卖配送事业群、酒店旅游事业群、到店事业群及猫眼公司。在2015年底美团和点评合并后,公司经历了1段整合期,餐饮和综合为主,猫眼、酒旅和外卖小部份触及。而最近1次调剂是2017年1月,成立餐饮平台、美团平台及酒旅事业群、点评平台及综合事业群。

《财经》得悉,美团员工达3.5万人,3个事业群人数顺次为两万、4000多人、4000多人。这次整合更深入的意图是强化“平台”,很多公司事业群之间交互不多,而美团各个业务之间有很强的联动性和耦合性,因此更需要从各个业务向平台去沉淀必要的系统、体系和流程,让所有业务在平台上实现资源同享。

“组织架构是第1生产力。”穆荣均说,“你要想1个事情产生,就给它配1个公道的组织架构,再配足够的预算。”

在多面迎敌的背景下,如何架构庞大且沉重的业务体系,推动所有板块齐头并进,并匹配与之相当的经营管理能力,对现阶段的美团来讲最紧急、也最具挑战。“现在最大的瓶颈就是人,而人的成长是不能速成的。”王兴说。

很多人认为,美团业务没有边界的拓展模式是王兴旺盛的好奇心和性情使然,王慧文却认为事实正好相反。他至今记得10多年前在大学校园里,两人曾立下1项清晰的愿景——创建1家简单而轻盈的公司——员工人数不用太多,60人就够;估值没必要太高,10亿美元足矣。因此,当美团成为本日之美团的时候,两人内心都经历了不小的挣扎。

“我们当年完全没有想到要弄这样1家公司。”王慧文说。

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